Jitse Groen

Groeiambitie als bepalende succesfactor

  • Leestijd: 05:00
  • 348 Views
  • 0

Takeaway.com en YoungCapital

Groeien, groeien, groeien, daar gaat het om. Elke onderneming maakt verschillende groeifases mee, waarbij ze steeds voor nieuwe uitdagingen komen te staan. Ondernemers zullen zich dus moeten ontwikkelen. Als start-up zijn ze eerst pionier, dan zetten ze een organisatie neer en als dat goed gaat zijn ze ineens manager van een steeds groter team, ze gaan steeds meer delegeren, ze gaan allianties aan. Allemaal fases die goed zijn, want zonder groei kom je daar niet. Maar het zijn ook hobbels. Hoe ga je daar mee om? Daarover spraken Jitse Groen van Takeaway.com en Hugo de Koning van YoungCapital tijdens de nlgroeit Boostcamp van BusinessBoost Live.  Niet toevallig twee bedrijven die extreem hard groeien en ook niet toevallig beide groeiambassadeur en mentor bij nlgroeit.

De centrale vraag is, de bedrijfsgroei. Hoe heb je dat gedaan?

Jitse: ‘We hebben een goede groei achter de rug, maar de grootste moet nog komen. Bij groei heb je ook een hoop gedoe. Je komt inderdaad hobbels tegen in het begin, maar dat stopt niet. Je blijft steeds bezig om die hobbels op te lossen. Je weet dat je iets moet doen, dus je grijpt in voordat iets gebeurt. Daar word je wel beter in.

Iedereen kent Takeaway. Wat is de laatste stand van zaken?

“Op 1 april krijgen we de sleutels van de bedrijven die we in Duitsland gekocht hebben. Dan doen we iets van 15 miljoen bestellingen per maand, in 11 landen. In ons kernbedrijf werken circa 2000 fte. En dan hebben we ook nog een paar duizend bezorgers.

Je bent winnaar in Nederland en Duitsland

Jitse: “We zijn de voorlopige winnaar. Als je ondernemer bent heb je altijd mensen die denken dat is leuk. Die gaan we eens inhalen. Voorlopig gaat het goed. Bij ons staat de klantervaring altijd voorop. We doen altijd alles wat de klant wil, ook als dat ons heel veel geld kost. Dat heeft met de tijdgeest te maken. Als wij het niet doen, doet een ander het wel.

We verdienen met name ons geld door andere restaurants met eigen bezorgers berichtjes te sturen. We bezorgen ook zelf en dat is ontzettend verlieslatend, maar dat doen we omdat de klant dat wil. Als je met mijn CFO praat dan zegt ie moeten we niet eens wat gaan besparen op die bezorgers. Dan zeg ik nee. Dat zijn interessante gesprekken. Als je netjes de telefoon opneemt kost dat per definitie meer geld dan wanneer je dat niet doet.”

Wil je zelf graag de winnaar zijn?

“Dat is eigenlijk geen keuze. Als we niet de winnaar zijn, dan zijn we morgen dood. We  hebben het zelfs in onze cultuurparagraaf staan. Wij moeten de marktleider zijn. We weten namelijk: als je heel erg groot bent dan kan je hier geld mee verdienen. Dus als je krimpt of iemand anders pakt je markt af, is dat niet goed voor je business. Winnen is geen hoger ideologisch doel, maar noodzakelijk.”

Is het ook een specifiek karakterkenmerk van jou?

Jitse: “Een paar jaar geleden vond ik dat er bij ons een Calimero-sfeer hing. Er werd met ontzag gekeken naar de grotere bedrijven, zoals Just Eat. Maar in Nederland en België waren wij groter, dus waar komt dat nou vandaan? Ik heb in een speech verteld dat wij in deze twee landen al groter zijn en omdat wij weten hoe de business werkt is er geen kans dat ze van ons gaan winnen. Uiteindelijk hebben we Just Eat in Nederland en België gekocht.

Het is helaas door mijn speech een beetje omgeslagen. We gingen met onze cultuur aan de slag en vroegen: wat vind je nou karakteristiek aan onze onderneming? Toen zei iedereen: winnen! Daar schrok ik van, want dat is niet goed. Als iemand wint, moet er ook een verliezer zijn. Daar hebben we uiteindelijk ‘leiden’ van gemaakt. Dat klinkt een stuk positiever dan winnen. Maar het is wel de sfeer in het bedrijf. We vinden wel dat we de marktleider moeten zijn.

Hugo, neem ons even mee naar Young Capital

“We zijn ondertussen toch alweer twintig jaar geleden begonnen als internetbedrijf waar we vraag en aanbod bij elkaar brachten van jonge mensen die werk zochten en bedrijven die jonge mensen konden gebruiken. Uiteindelijk zijn we gaan uitzenden, recruiten, detacheren. Toen heetten we nog Studentenwerk. Vier jaar geleden hebben we een rebranding gedaan en kregen we de naam YoungCapital. We hebben management aangenomen.

Ik werk aan het bedrijf maar niet in het bedrijf. Voor ons is dat een goede keuze geweest. In 2015 draaiden we nog 127 miljoen, vorig jaar 500 miljoen en dit jaar groeien we minimaal met 100 miljoen.

We zitten in veel landen maar 90% van onze omzet komt uit Nederland. In Duitsland groeien we trouwens ook heel erg hard.”

Wat is de kern waardoor YoungCapital zo hard gegroeid is?

Hugo: “We zijn extreem nieuwsgierig en ambitieus. Vanaf het begin hebben we de mindset gehad dat we elk jaar gingen verdubbelen. Dat is voor ons heel logisch. Dat lukt op een gegeven moment niet meer, maar vorig jaar zijn we ook nog 50% gegroeid. Het is ook de cultuur van alle mensen die bij ons werken.

Een goed voorbeeld is onze CEO Ineke die we hadden aangenomen, ze kwam van Adecco. Ze maakte een jaarplan met daarin 6% groei. Onze reactie was: we willen verdubbelen! Wat heb je daarvoor nodig aan marketing, aan mensen? Maak maar een plan. Voor haar was dat een hele leuke manier om er zo mee om te gaan. Dat jaar verdubbelden we en de winst verdubbelde ook dus dat is wel lekker.”

Vraag (uit de zaal) : Welke risico’s  neem je om te groeien?

Hugo: “Vorig jaar hebben we 600 nieuwe mensen aangenomen. Je hele interne apparaat om de mensen te onboarden om ze te sausen zodat ze de onze mindset hebben en inwerken zodat ze geld gaan verdienen. Dat is natuurlijk een heel groot risico.

We zijn afhankelijk van bedrijven die mensen inhuren. Als de markt kentert en er komt een dikke crisis aan – en dat kan - dan zal het inhuren van personeel drastisch afnemen. Dat is natuurlijk een heel groot risico”

Ben je daarop voorbereid?

Hugo: “Nee.

We praten er wel over en we hebben flexibele contracten we geven niet zomaar contracten voor onbepaalde tijd. We zijn flexibel als organisatie, maar met name het groeien kost heel veel geld. Bij jou Jitse zit natuurlijk veel geld in marketing?”

Jitse: “Ik beschrijf onszelf als conservatief agressief. We geven op jaarbasis wel 130 miljoen aan marketing uit, maar dat doen we wel voorzichtig. We hebben ook altijd gezegd dat we niet afhankelijk willen zijn van extern geld. Het externe geld dat we hebben opgehaald, is ingezet om harder te groeien dan we anders zouden doen. Maar stel de hemel valt op ons dak, dan willen we niet naar de bank toe moeten omdat ons geld op is. Dat is een gevaarlijke situatie. Alle rest interesseert ons niet zo.”

Hugo: “Wij hebben ook nul extern geld. We doen alles met het eigen werkkapitaal. We hebben natuurlijk wel de bank nodig. Vakantiegeld is bij ons een groot ding. We moeten zestigduizend mensen vakantiegeld uitbetalen, dan sta je wel even twee weekjes rood. Daarna compenseert dat wel weer.

We zijn een commodity dus we zijn continu bezig met de vraag wat we aan waarde kunnen toevoegen. We willen ook veel meer gaan opleiden. Ik weet zeker dat als ik hier over vijf jaar weer zit, dan zijn we opleider in plaats van uitzender. Een hele mooie transitie voor ons als bedrijf, waarin we nog wel verder kunnen groeien.”

Hoe zit het met jullie persoonlijke groeipad?

Hugo: “We wij kregen alledrie geen energie meer van het managen. Dat merk je ook aan je mensen. We wilden buiten spelen maar we waren alleen maar aan het binnen spelen. Aan het micromanagen en we hoorden: ‘Jullie spreken elkaar tegen, geef ons een stip op de horizon, we willen veel meer lange termijn.’ We hebben een heel nieuw team aangesteld om onze rol over te nemen en dat is een goede keuze geweest.”

Jitse: “Heel veel mensen werken al tien jaar bij ons, daar ben ik heel blij mee. Je ziet wel dat die mensen uit de kar gaan vallen. Dat is niet zo raar, want we groeien heel hard, kopen bedrijven, de organisatie wordt complexer en het is juist gek als de mensen dat wel allemaal bij kunnen benen. Dat geldt ook voor mij en voor onze mededirecteuren. We stellen ons regelmatig de vraag of we het zelf aankunnen.

Het is onze keuze om dagelijks betrokken te zijn bij de onderneming. We zijn als studentenbedrijf begonnen en zijn nu een van de grootste op de aardbol. De kans dat je daar komt is nul. We zijn er nu wel. Het zou gek zijn voor mij en voor mijn mededirecteuren om nu te zeggen: ‘Zo dat hebben we bereikt, laten we nu maar stoppen.’ Nee, we zitten nog in een enorm groeitraject.

Onze klanten bestellen maar 11 keer per jaar. In de rest van het jaar eten ze ook, dus daar zit potentie. We zijn heel erg datagedreven. We zien dat de frequentie omhoog gaat, we hebben 14 miljoen klanten er komen er ontzettend veel bij per maand.”

Hoe groei jij zelf?

Jitse : “Ik heb vaak de goede beslissingen genomen. Dat weet je pas achteraf. Op een gegeven moment weet je ook wat je kunt doen, omdat het al heeft gewerkt. Je leert veel onderweg.

Leren leiden is niet zo ingewikkeld. Als je zegt dat we naar rechts gaan, dan gaan we naar rechts. Maar leren communiceren is wel heel ingewikkeld. Dat heeft ook weer met die fases te maken die je in je inleiding noemde. Als je met z’n tienen bent roep je iedereen om de tafel en zeg je wat het plan is en dan volgen ze als je het goed doet. Volgende week sta ik in een zaal voor 1000 medewerkers. Dan moet je op een hele andere manier je verhaal vertellen dat je al achttien jaar aan het vertellen bent.

Hoe krijg je mensen mee?

Jitse: “Je moet een doel stellen dat ambitieus is, maar dat je ook kunt halen. Het mag best wel moeilijk zijn. Wat niet werkt is dat je dat in vijf trajecten, vijf subdoelen gaat snijden.  Dan haal je de eerste niet en dan raakt iedereen gedemotiveerd want hoe haal je dan het tweede? De keuzes zijn altijd heel zwart-wit wat mij betreft.”

Hugo: “Nou ben jij ook wel extreem duidelijk. Dat is een heel groot voordeel. Ik ben misschien meer een pleaser en dan zeg ik: Wat denk jij?”

Jitse: “Pleasen is heel erg riskant. Neem bijvoorbeeld onze klantenserviceafdeling, die willen helemaal niet meer bestellingen hebben. Dus die zullen proberen te voorkomen dat we groeien, want dan krijgen ze het steeds drukker. Vanuit het bedrijf gezien wil je 40% groei, klantenservice hoopt op niet meer dan 10%. Dus als je twee smaken hebt, is het een van de twee. Plan A of plan B, niet plan C.”

Hoe zit het met verloop in jullie organisatie?

Hugo: “We hebben een extreem hoog verloop. Maar we hebben ook mensen die er vanaf het prille begin al bij zitten. Dat is een vaste kern van 30 man. Ons anker. Elke twee jaar vervangen we iedereen. Daar zijn we op ingericht en vinden we niet erg. Randstad vervangt bijvoorbeeld iedereen in 9 maanden. Dus dat doen we al beter, maar als we het kunnen verlengen naar drie jaar dan kunnen we nog veel meer geld verdienen en groeien.

Opleiden is natuurlijk kostbaar. We zijn aan het nadenken om te robotiseren om het selectieproces te automatiseren, machinelearning… Alles om de productiviteit te verhogen en daar zijn we best ver in. Ook dan heb je nog best veel recruiters nodig die zorgen voor het menselijk contact, de klant bellen etc.”

Jullie zijn groeiambassadeur en mentor bij nlgroeit, een platform waar ondernemers elkaar helpen om hun volgende groeistap te zetten. Vertel eens over je mentor-rol?

Hugo: “Ik krijg heel veel jongens binnen die ook een recruitmentbedrijf hebben. Dat vind ik leuk. Ik vertel ze alles, ben heel open. Laat ze systemen zien. Meestal hou ik het bij één gesprek, want dan weten ze het wel. Je geeft een kijkje in de keuken en meestal nemen ze er iets van mee. Vaak bellen ze nog eens terug. Soms vragen ze of ik in hen wil investeren en dan zeg ik nee.”

Jitse: “Ik heb er niet heel veel tijd voor, maar in een half uurtje op de koffie kunnen we er over praten. Wat wel belangrijk is dat je een mentor zoekt van een onderneming die niet veel groter is dan jij.

Als er mensen zijn die vragen: Ik wil naar de beurs, hoe pak ik dat aan? Dan kan ik ze wel met wat personen in contact brengen en tips geven. Want ik wist het ook allemaal niet. Daar kan ik natuurlijk wel wat in betekenen. Voor de rest weet ik weet eigenlijk alleen iets over het internet.”

 

Bron afbeelding: nlgroeit