Office

Van ondernemer naar manager

  • Leestijd: 00:00
  • 260 Views
  • 0

Doe het alleen als je er energie van krijgt

Succesvol ondernemen betekent vaak groei in omzet én personeel. Maar een werkvloer goed managen is wel even andere koek. Hoe maak je de switch van ondernemer naar leidinggevende? Wat kun je als ondernemer verwachten? En wanneer kun je de taken beter uitbesteden?

Als ondernemer weet je hoe je deals moet sluiten, waar het gat in de markt zit en hoe je het beste je klanten kunt bedienen. Maar hoe ga je om met de mensen op de eigen werkvloer? Goed personeelsbeleid vergt immers de volle aandacht: je werknemers zijn de onmisbare schakels op weg naar verdere groei.

Grote ambities
Voor die uitdaging stond ook Boudewijn de Jong toen hij in 2015 samen met Willem Waardenburg het online marketingbureau Pink Marketing oprichtte. “We waren destijds collega’s en wilden allebei een eigen onderneming beginnen. Na wat brainstormen waren we eruit: Pink Marketing moest het beste en grootste online marketingbureau van Nederland worden. Maar met die ambitie wisten we ook meteen: wanneer we willen groeien, hebben we personeel nodig.”

Verantwoordelijkheden
Al snel hadden de nieuwbakken ondernemers de eerste klanten binnen. Hun eerste werknemer was daardoor na een half jaar ook een feit. De Jong. “Dat was best spannend, je wordt toch verantwoordelijk voor iemands hypotheek. Bij het aannemen van de tweede en derde werknemer was ik daar ook nog mee bezig, daarna kon ik dat gevoel meer loslaten.”

Rolverdeling veranderde
Omdat Waardenburg volgens de Jong van nature iets meer managementkwaliteiten bezat, leek het logisch dat hij de werkvloer zou gaan aansturen. “In het begin was dat ook zo, maar naarmate we groeiden, kwam het leidinggeven toch op de schouders van beiden te liggen. Plat gezegd is de rolverdeling nu fifty-fifty. We doen allebei functioneringsgesprekken, salarisonderhandelingen en aanvragen voor vakantiedagen.”

Leiding uit handen geven
Mede dankzij deals met Volkskrant, eBay en XS4ALL maakte Pink Marketing een razendsnelle ontwikkeling door. In vier jaar tijd breidde de werkvloer uit naar dertig man. Toch hebben ze aan leidinggeven geen dagtaak, zegt De Jong. “We zijn steeds meer zaken uit handen gaan geven en werken nu met zelfsturende teams. Sollicitatiegesprekken laten we bijvoorbeeld over aan werknemers. Iedere sollicitant wordt door zes paar ogen bekeken. Pas in de laatste fase wordt Willem of ik ingeschakeld, al gebeurt dat eigenlijk ook al steeds minder.”

Bij twijfel niet doen
Behalve de tijd die het de ondernemers bespaart, vergroot het ook de kans op een goede match, vervolgt Jong. “De mensen op de werkvloer zijn uiteindelijk degenen die ermee moeten werken. Ze zijn dus extra kritisch, als ze een verkeerde keuze maken, moeten ze zelf het werk opknappen. Tot nu toe is dat eigenlijk altijd goed gegaan, er is nauwelijks verloop. En ons credo luidt: bij twijfel niet doen.”

Les uit begintijd
Die wijsheid heeft De Jong opgedaan in zijn beginfase als leidinggevende. “Door snelle groei hebben we toen in korte tijd veel mensen aangenomen. Helaas bleek niet iedereen even goed bij ons te passen. Dat leidde tot irritatie en stress en kostte uiteindelijk veel extra tijd en geld. Je kunt veel beter tijdelijk met een beperkte bezetting de hoge werkdruk opvangen, dan onzorgvuldig of in paniek mensen aannemen.”

Oog houden voor zakelijk belang
Een andere les die De Jong leerde in zijn rol als manager is om het zakelijke belang niet uit het oog te verliezen. “In het begin voerde ik veel persoonlijke gesprekken met medewerkers. Ik trok me hun problemen heel erg aan en wilde iedereen een op maat gemaakte oplossing bieden. Wanneer iemand bijvoorbeeld niet lekker in z’n vel zat, zei ik: ‘Blijf maar een tijdje thuis’. Nu schakel ik een arboarts in. Privéomstandigheden komen nog steeds aan bod in gesprekken, maar met dertig man personeel kun je niet iedereen persoonlijk helpen. Je moet nog wel tijd overhouden om je bedrijf te runnen.”

Je moet er energie van krijgen
De Jong denkt dat het niet voor iedere ondernemer even makkelijk is om de rol van manager op zich te nemen. “Je moet je eerst afvragen: krijg ik er energie van en kan ik het aan. Als dat niet het geval, is moet je er niet aan beginnen en het aan een ander overlaten. Ook verschilt het per vakgebied. Als je in een branche werkt met veel ziekteverzuim of personeel hebt dat veel behoefte heeft aan aansturing, is het wel zo fijn om een HR-afdeling of andere specialist te hebben.” 

Iemand aanstellen voor HR-zaken 
Met de huidige dertig man en zelfsturende mechanismen is het voor De Jong nog allemaal goed te behappen. Toch denkt hij wel na over het verder uitbesteden van managementtaken. “Als deze groei zich doorzet gaan we komend jaar richting de vijftig medewerkers. Dat is voor ons het moment om weer verder te professionaliseren. Iemand met een HR-achtergrond kijkt vaak toch net iets anders naar dingen dan wanneer het je eigen bedrijf is. Bovendien gaat de tijd die je besteedt aan managen altijd ten koste van andere zaken. We blijven natuurlijk wel ondernemers.”